今天我分享的主题是项目跟投，其实跟投是万科最早，应该是酝酿这件事很久了，直到14年正式推出。现在跟投是很多房地产企业都在做的事，在此之前，我想讲一下房地产过去、现在和未来。因为房地产今年形势非常复杂，一二线基本都搞不动，是因为限购、限价、限网签。最严重的是我上个礼拜在西安，有的企业家跟我说他有17个亿回不了款，能不能帮他在西安找几块地。怎么会搞得回不了款呢？

企业家：“是这样的，我们那是在沧州，沧州被划成雄安新区了，雄安新区以后就会导致房价倍涨，从8000一直涨到了25000，我一阵高兴，房子就一个礼拜全部卖掉了，结果17个亿没办法回款，因为首付三成以后要网签，网签一个月沧州只有50个指标，分到我这里只有几个，签下去5-10年签不完，所以，导致没办法回款。”

就在刚刚之前企业家的儿子还在赶过来找我聊，让我帮忙出谋划策。现在一二线城市非常严峻，限购、限价、限网签，限到你没办法干为止。

那么接下来，我们的市场在哪里？

一二线城市，以前听过我分享的人都知道，以前我建议你们走向流入人口多的城市去。但这两年不行了，为什么呢？因为人口流入多的城市在这种双限之下，这两年房地产干不动，接下来应该怎么办呢？我们现在还有一个市场就是三四五线，也就是碧桂园主力市场，这两年为什么碧桂园发展比万科快？战略问题。万科一般都是守住一二线，碧桂园是在三四线、甚至五六线都有去干，所以速度就起来了。

所以这两年房地产还想做传统的住宅地产，那就是三四线五线城市这两年有得做，未来两年在哪里还有的做呢，就是我们天朗周总（注：天朗控股集团副总裁周岗）的特色小镇。

中国为什么要这么限呢，十年之后是中国老龄化最严重的国家，另外就是中国的产业化不均衡，房地产快速的发展导致大家都干房地产，那其他的产业都没有了。刚刚从商洛过来的朱总（注：商洛融华房地产开发有限公司董事长朱江峰）原来就不是干房地产的。在房地产行业很火爆的时候，朱总传统行业不做了来做房地产，房地产也是近两年才做的。

论坛由《陕西房产》终身总编辑、科教网创始人、陕西恒基兆业置业有限公司股东/监事会主席李伟伟主持

各行各业都做房地产，那谁来做其他的产业呢？所以，中国现在要打压房地产，打压最根本的原因是接下来要扶持特色小镇，特色小镇是很多开发商现在不愿意干的，比如天朗是签了50个特色小镇，但是天朗在5-10年前就做特色小镇，但是一直以来就是因为做特色小镇导致资金链各种问题出现，为什么会出现这种情况，是因为政策不支持，因为各种原因，传统房地产行业太好了，所以现在政府要挤压这一块的市场来往特色小镇走。说的更通俗点，如果你不走特色小镇这条路，就让你没路可走，开发商没路可走。

现在为什么三四五线城市还有得做呢？三四五线城市还没有发展起来，需要房地产拉动经济，所以还再努力两年。

所以这两年布局三四线城市赚了钱后赶快布局特色小镇，所以这就是未来房地产的一个趋势。

那接下来我今天讲跟投。跟投是怎么来的，它为什么要跟投？首先，房地产要怎么才能干的起来呢？就像今天我又去了万科，刚才我们跟王总（注：湖北宏维置业有限公司董事长王武德）一起考察了碧桂园的项目。

房地产要怎么做起来，最重要的是你要做快、做大。

首先你必须要有精准的定位和战略，就像我刚刚讲的这个定位，节点的定位一定要准。那万科为什么这几年不去跟碧桂园争三四五线市场呢？因为三四五线市场他不长远，可以争两三年，但不长远。但是未来想要长远，应该是在城市里的小镇。

特色小镇四个模式，第一个模式是产城一体化，第二个模式是双创园区，第三个模式是旅游小镇，第四个模式是新型农业。万科走的特色小镇是双创园区模式。

正确的经营理念，这里对房地产特别的关键，为什么呢？

那么有些企业做的很大，做多了商业一样陷进去，不管你多有钱。房地产是一个吃钱的机器，跟赌博一样，每一次的投资都是企业家的全部身家，你赌赢了就赢，有时候全赌成商业，几十万的商业你就卡进去。因此，要有正确的经营理念，系统性的思维、组织管控体系。要想做大的话必须要有这三个支撑。然后就是房地产十一套体系，全方位升级，比如说营销、工程、采购、成本等等，那么接下来就是团队全方位升级，这个我就不细讲了。

我们都知道，房地产有四个盈利模式，有四个地方可以挣钱，各位企业家，你把你的盈利模式设计好。

第一，你如果说你的水平很高，那你干脆去拿地挣钱，就别搞开发了，一个拿地，开发不行，拿地的钱又被开发吃进去了。就像我来到陕西，为什么鼓励很多陕西的企业家干脆去拿地，因为陕西的速度低于全国市场。陕西比湖北落后三五年，比郑州落后两三年，比深圳至少落后五到十年。那么，你想在想把所有的能力具备已经不太现实了。会拿地的干脆拿地挣钱，把地拿干净卖出去就可以，就拿地挣钱。要么就干开发，开发挣钱，要么就卖营销挣钱，特别会卖营销，比如说我们在座的谢总（注：陕西恒基兆业置业有限公司董事长谢洪波），谢总就不干开发，只卖房子，谢总卖房子的能力非常厉害。他可以一个项目给别人多挣几个亿，所以营销挣钱。还有就是服务挣钱，后端服务挣钱。但是后端服务挣钱不说，现在开发商在这里挣钱真的很难，客观讲，没那么容易，比较容易的是拿地挣钱。那么，开发、营销挣钱，开发挣钱必须具有很强的团队，营销也是需要很强的团队，相比较营销挣钱更简单一点，就是拿地、营销两头更简单。

每个企业家必须解决你的盈利模式，接下来再讲人怎么驱动，解决好盈利模式后，接下来就是这群人怎么做的快又好，怎么把人的能力驱动起来。就像今天我们在座的张总（注：西安碧桂园凤凰城项目营销经理张文鑫），20多岁年轻人，管的这么大的一个盘，一年之内回65个亿。他今年还有30亿的目标没有完成，现在离12月31日已经可以倒计时了，他还有30亿的目标，他的总部又给他压了30个亿，完成了之后又压了30亿下来，也就差不多完成90多亿。这是一个多大的体量，就一个项目来说。

所以必须要建立一个业绩为导向的人才激励体制，也就是先定规矩后分钱，赏罚分明。

先把规矩定好，大家说好这个事怎么干，分钱的时候就分的清清楚楚，该分多少分多少。很多民企一开始定好规矩，你发现你的团队散了，你不兑现人家就跑了。很多企业家都不兑现的，说归说，做归做这是很要命的，为什么，因为你这个生意他跟别的生意不一样，别的生意跑了就跑了，这个生意，如果这个团队，碧桂园正在建的这个团队真的跑了，这个项目明年马上回到20亿。不要以为明年还有100亿，不可能！为什么？房地产他是一个靠团队才能做大的生意。但如果你小规模的时候可以不靠团队，但你大规模的时候必须靠团队。所以你的团队绝对不能散摊子了，摊子一散事情就全乱了。举个更简单的例子，现在就说就一件事，你的营销费用结算下边的广告公司，现在这个张总的团队走了，广告公司的钱谁给他去付，等人家来了拿钱，找不到人，算不清账，人家就会说你这个碧桂园很差，赖皮公司，结果一传十十传百，就没人跟你玩了，结果你的业主很多是交了首付交了一些钱，接下来又算不清楚了，最后这个现场混乱，接下来工程团队一散，交不了楼了，然后又开始投诉，接着老板又来解决问题，全乱套了。

先定规矩后分钱，这个是万科的原则。

就是无论是谁进的万科，规矩定的非常清晰，然后钱才分得清晰，最后该给多少给多少，只会多给不会少给，然后承诺很重要，就像朱总来自商洛，商鞅变法对吧。这个跟投这个东西就有点像当年秦朝的商鞅变法，商鞅讲，当是规矩非常清楚是吧，赏罚非常分明，所以秦国很快起来了，商鞅变法里面改变了一个最重要的机制就是杀死一个敌人，因为那时候秦国是很贫穷的，也是最弱小的国家之一，他要去攻打楚国等一些强大的国家，因此他就提出了打死一个敌人就奖励五亩田，奖励一套房子，一个老婆，就很清晰。房地产也一样，算一下，你拿了多少业绩我就应该怎么分你。

实际上，商鞅变法里面核心改变的是分配机制，房地产也是一样。

这个是万科对于人的激励，是有一个专门的机构去研究。因为万科定位是行业领跑者，无论对人的激励，对产品的研究，对工艺的研究，对市场的研究他都有他的研究院，每年投利润的百分之一用来投研发，大概一到两个亿，连续15年这么投，投了三十年来做研发，研发包括各方面，包括对团队的研发。

房地产常见的激励方式有三种，一种是绩效激励，一种是项目跟投，一种是股权激励。

绩效激励就是我做的多跟做的少是有差别的，工资可以一样，但是奖金不能一样，所以万科是工资加奖金，形成了万科的体系。那么再接着的话，跟项目跟投有什么关系呢，这里只解决一个分配的问题，不能解决如何利益捆绑的问题，比如说，我有工资有奖金，但我还是打工的。我们一般认为一个员工干三年他就会产生新的想法，什么叫新的想法呢，比如我刚来，一个大学生，没有想法，只想着赶快把这个工作干起来，能够独挡一面，把岗位顶起来。接下来很快就是努力学习，把这个岗位定下来。三年以后有想法了，觉得应该升个官，还是干这个没意思，那就跳槽吧。所以一般是三年以后就会有想法。所以万科对干三年的员工就会重点跟进，重新调整想法，比如说有些人想当个主管，有些人可能相当老板，有的人想再升职，有的人想分公司做总经理，每个人都有每个人的想法，一般员工三年就有一个波动，所以我们就会用绩效激励的方式来解决这种问题，解决员工如何持续性的让他在这个岗位上创造出更卓越的业绩，并且让他能够持续的有吸引力，这就是绩效激励。

张国政、李伟伟、郭晓刚、陆庆伟出席房地产开发企业跟投管理论坛筹备会

但是干了十年以上的员工，甚至高管，这个对他就不管用了。为什么？比如举个例子，在13、14年，你看万科有持续的集团副总裁级别，在万科工作十五到二十年以上的频繁离职，比如说徐红科，大学毕业就进万科了，比如说杜津，副总裁级别，比如说刘爱民，就是万科有13位重量级的副总裁，差不多有三分之一离开。这个问题出在没有项目跟投，为什么项目跟投呢？他觉得万科干了十五年，什么岗位对他都没有挑战了，副总裁上面只有一个总裁郁亮，总裁上面只有一个董事长王石主席。王石主席身体好的很，郁亮身体也不差，对吧，结果，自己就没有天了，自己也到顶了，天花板。怎么办呢，继续做，副总裁已经是高处不胜寒。因此这个时候必须有一个机制解决如何跟企业共同捆绑来当老板的问题，一方面是股权激励，另一方面是项目跟投。

项目跟投解决什么问题呢？

各个城市公司还有很多总，比如说西安公司总经理，北京公司总经理，上海公司，万科有四五十个城市公司总经理，那这个怎么办，这些总经理也做了很多年了，也做了五年以上了，甚至十年以上了，然后往上面一看，王石郁亮身体也好，上面副总裁身体更好，也没地去了，所以，这就出现了一个问题，必须有一套机制。

万科内部叫金手铐，铐在一起。这个手铐相当于用利益来铐在，所以叫金手铐。金手铐就是项目跟投。

这就是93年开始研究怎么样从激励制度的变更开凿一条尊重人才的价值回归之路，什么意思呢？首先我们干这件事不要觉得你是老板，在做的很多是企业家，你把钱分给员工。不是这样的，这是一条理性的、尊重人才价值的回归之路。举个例子，你为什么当老板，你当年当老板的时候肯定没有这么大的格局，拯救社会，就是想多挣点钱。

多挣点钱，这个就是尊重人才，这个就是尊重人的本性，所以，价值必须回归到回报里去，叫回归之路。因此的话93年推出员工股份，02年推出绩效，02-05年推出优惠购房，10年限制性股票。

万科是先做股权激励再做跟投。

为什么先做股权？这是万科特有的，因为万科有太多的顶尖高手，干过十几二十年在万科，这种人不把他留住的话，一走公司就乱了，所以这个必须要先做股权。但是对碧桂园来说，先做合伙人会比较合适，所以，对各位来说应该是先做合伙人而不是要做股权，所以的话，今天重点讲的是跟投。跟投，什么意思呢？当时在设计这套体系的时候我们想了很多办法，到底应该怎么弄？甚至我们还干过一件事——企业年金。也就是弄个保险。

原来深圳买社保是六千元以下的可以买社保，六千元以上的就超过上限了，那我们的工资有三四万怎么办？超过上限的这一部分呢？我们就把他乘以一个社保比例，比如10%交社保，乘以这个比例给他投到一个保险里去叫企业年金，那么你干多少年以后才有，好吧，接下来我们发现效果也不好就别搞了，我们想了很久很久，就发现两个人分苹果，你分一半我分一半，怎么分都分不清楚。干脆别分了，一个人操刀切苹果，另一个人取到自己要的那一份不就行了。一个人，干脆就两个人分苹果，分苹果以后分不清楚，干脆你把你想要的那部分取走不就分清楚了吗？

因此必须要逆向思维考虑薪酬设计的一个破解难题，因此08年主要受到市场行情的影响，ROY房地产净资产收益率，实际上老板挣不挣钱主要看这个，企业效益是看ROY。ROY我们是12.7，净资产回报率在12.7，我们认为太低，怎么样提高呢？因此10年推出了经济利润奖金制度，因此我们发现调了一个奖金以后，发现这个ROY跑到了16点，然后13年调到了19点几，也就是利润率急剧上升达到1993年来的历史最高。因此股东希望不仅看回报率，还要看股价，讲起来有点太复杂了。

因此我们觉得14年必须推出事业合伙人。经过了大约三年的酝酿正式推出，推出以后万科还是走的比较稳的，首先是项目跟投。

什么叫合伙人呢，首先，我们第一以项目为单位，对于项目获取的经营质量影响最大的部分员工，项目的管理团队和城市的公司管理者必须拿出自己的钱和公司共同投资，这叫成就共享和同心共享。刚刚碧桂园讲的成就共享的双向原则。

同心共享是什么意思？其实就是万科的这一套。叫拧成一条心捆到一起去，谁也跑不了。老板买了地，投了开发资金，就卖房子。这个开发资金里面划出一块来，大家都投进去。凡是跟这个项目有关的人全部投了里面去，一个都跑不了。

成就共享是什么？凡是，它里面有个奖金，拿开盘来说，提前一天开盘奖一百万，提前两天奖两百万，提前三天奖三百万，推迟一天扣一百万，如果说奖的话，跟开盘有关的人全部都有奖励，比如说财务、后台扫地倒水的阿姨都奖，叫成就共享，共同取得的成就，就共同享受。这一条链上的人员，全部服务的人员、现场人员全部都有奖。那如果推迟一天呢？对不起，罚一百万，全部罚款，连扫地的阿姨都罚款。所以就跟我们不太一样的地方，实际上万科也就是这样，只是没有做的那么极致而已。

因此必须拿出自己的钱和公司共同投资，目的是提升经营目标的认识一致性，决策有效性，最终提升业绩，塑造更有凝聚力的团队，培养企业家视角的管理层。

比如，以前万科看上哪一块地，做好投资测算拿到总部来由总部决定拿不拿，最后总部做好方案后分公司去干。所以一块地，从拿好到总部决策一般最少要一周，但是现在不用了，现在5分钟，郁亮总裁5分钟就可以做决定，为什么，郁亮总裁说你觉得这个地好不好？分公司总经理说好啊，说的天花乱坠。郁亮说，你跟投多少？他说我不跟投，那就要拿。如果说总部觉得这个地不好，他觉得好，本来我们标准跟投是，总经理跟投是两百万，郁亮说好，这个项目如果你执意要拿，你投五百万，如果他愿意投五百万那就没有问题，反正你的钱也是在里面，五分钟就可以做决定，只问一句话你投多少，你投我也就投，就很简单。所有的指标也不用看，极大的提高了决策有效性、目标一致性，最终提升业绩。项目跟投计划包括哪些呢？我们最初设计的一套逻辑是第一参与者、跟投机制，跟投市场化运作，参与模式，确认操盘、回报机制、退出机制，标准应该包括这些。

上上周，郑州第二大开发商，康桥地产的董事长向我请教他最近准备推出的跟投机制。我俩开个最高决策层的会。我说：你这跟投机制做的不行，起码百分之八十的风险是没有涵盖到的。

一个真正标准的跟投机制首先要参与者强制参与。

项目所在一线员工和项目管理人员，为什么要强制参与呢？因为活干的好不好，他们是最低决策人。然后呢，限制性参与就是董事、监事、高级管理，他的分管领导，自愿参与是其他人员。就像医生给一个病人看病一样的，主刀医生很重要，你不要去考核护士，护士就是递毛巾、纱布、消毒水之类的，而不是最根本的，最根本的是主刀的，把人看死的就是主刀医生。所以叫强制性跟投。要解决根本问题就是一线公司，这个必须要强制。

第二，强制投资和自愿投资，份额不能太大，大概是一个项目5%-10%,现在万科扩大到10%左右。那么跟投的市场化运作什么意思呢？可以放大你的资金。举个例子，我是项目经理，公司要求我投一百万，但是呢，公司又希望我投三百万，怎么办呢？我只有一百万，你不能把我的家给卖了对吧，就是这点钱怎么办呢？公司可以内部借款给我，比如说万科银行借款两百万给我，这两百万按照市场利息的8%来付公司利息，借款半年、一年利息，就像开发商去找银行借款一样，内部借款，因此债务是可以转让的，比如说我跟李伟伟总（注：科教网创始人李伟伟）的关系非常好，他又看中了我的项目，我们俩可以沟通，股权转让，包括汇报机制，累计净利润现金流回正后既可批次分红，什么意思呢？我们比如说作为开发企业，我们买一块地一个亿，然后我们就开始干房地产，结果我们要开始卖楼的时候是6月1号，比如说1月1号买地，6月1号卖楼，卖楼的时候我们就回来了，卖楼卖了两个亿，投了一个亿，现金流回正了，所以现金流回正了就分钱，而不是拿项目干完了分钱。因此跟投机制总额5-10之间，一般员工跟投资金以自筹为准，对于金额，比如说万科要求城市公司总经理不得低于20万，管理层10万，其余的可以一万，可以最低可以最高。那么项目限制不能超过5-10，因为超过10这个太大，又不合适了。那么怎么分钱呢？项目现金流回正项目盈利后开始按比例分钱，实际上我们用的更多是项目现金流回正。这个比较好算合适。加大跟投的责任和风险，被称为史上最严的跟投。也就是现在碧桂园用的这一套机制。设定门槛收益率，超过收益率才能分配，设定超额收益率，企业与跟投的分配比率等等。

万科在集团内部建立项目的通报平台，任何地方公司都有清晰的内网展示情况。启动跟投程序，员工自愿选择不投，甚至可以，跟投者有个交钱的委员会，每拿一块地，跟投内网就会显示上海公司在某某地块，把地块的前景价格描述一下，本次准备预筹5-10，总资金两千万，项目情况大概介绍，预计回报率是多少，十天之内报名截止。强制性跟投就不用说了。员工跟投登记、项目跟投登记，然后企业统计，专项财务结算。

跟投有6大好处，万科就是因为跟投得到的实际好处就是很快在14、15年人才稳定快速发展，回头再说说为什么17年做不过碧桂园。有战略的原因，也有机制的问题。

一是决策效率高；

二是运营效率大大提高；

三是员工办事效率大大提高，有效避免部门扯皮；

四是主动节约成本；五是员工人人变销售；

六是员工变成义务监督员。

不同项目的跟投会有差异，投资层的想法不能代表员工的，要选择风险小、投资收益高、回报率高的项目让员工跟投，让第一波开始搞起来。就像商鞅变法一样，先搞一拨人，给他兑现承诺，接下来再去弄第二波。售价高、成本低、卖的好、早卖、多卖、早收、款付、风险地价低，用更低的投入获取更高的回报。

如果企业家不能实现跟投，那就用项目奖金激励机制。

项目达不到跟投的条件，设置奖金总额，项目近利润*近利润*调整系数，因此往后推算，划出薪酬的5%来发奖金，为了让项目团队的人更有激励性，首先四证取后奖励5%，开工时奖励，首次开盘时、首次交房时、项目结算发70%。过渡性方案，一把拿的钱分阶段，平时也细水长流把激励做到。销售去化90%以上，已售房源交款90%，完成后评估项目结算，最后进行结算。把30%的钱首次交房时就给了，项目结算后发70%。有哪些情况不得给：项目中途离职、出现重大事故、业绩太差、新来员工。集团拉入个人奖金激励池，建立个人奖金池，当年度发50%，干满两年再发50%。不管怎样，最终的目标是要回归到尊重人的价值回归，用结果来跟公司交换。

房地产的管理一定要培养你的团队、你的员工、你的高管。

你想跟公司交换利益，你用结果来交换。房地产的结果就是挣了钱，挣不到钱也有个过程结果，开了盘业可以，不行的话办了证也可以。有大结果和小结果之分。总之把分投关系搞清楚。

总结一下：设计跟投制度的思路，就是将员工利益与项目发展结合在一起，关键在项目一线员工的强制跟投，把员工变成跟投人跟合伙人，凝结成一条心，树立老板意识。这样的企业才能做成百亿、千亿企业。

谢谢！

现场录音提供：科教网李伟伟

录音整理：鹰之旅品牌中心

特别鸣谢：《陕西房产》

图为与会企业家与岳老师积极互动交流