两鬓斑白的汤捷看上去比他的大老板联想集团CEO杨元庆年纪还大，但事实上，他比杨小10岁。两年前，刚接任联想大中华区渠道业务总经理的汤在焦虑中几乎一夜白头—因为金融危机冲击，联想集团业绩急速下滑、市场秩序混乱。

    如今，与联想一起走出危机的汤捷已是新生代高管中最耀眼者：他一手打造的“扬天”产品线占联想中国销售额20%左右，成为中小企业和Soho用户的首选产品；其极力推进的交易型业务（包括消费市场和中小企业市场）笔记本产品，今年第二季度市场份额增加4%，仅增量就相当于一个三线厂商，这在体量已很大的联想并不容易；更关键的是，在他领导的交易型业务带动下，联想中国连续3个季度市场份额同比增长达2.4%以上，是联想进入新世纪以来最好的市场表现。

    汤捷至今还记得2007年倒数第二天与时任联想大中华区总裁陈绍鹏的谈话。因为之前担任联想中国商用台式机营销总经理时表现突出，联想决定将占其在中国市场70%收入的交易型业务交给汤捷负责。肯定了汤的能力后，陈绍鹏话锋一转，提醒他要对即将面临的挑战做好心理准备。

    联想当时已有很大危机感。一方面，个人电脑（PC）厂商过去以产品为中心的运营模式受到市场环境严峻挑战，加强客户导向是大势所趋；另一方面，联想的渠道发展多年后面临保守老化的问题，而主要竞争对手惠普和戴尔都加强了在中国市场的终端建设，联想的渠道领先优势已弱化。这种局势下，只有变革原有渠道架构和业务模式才能确保联想在中国大本营业务继续增长。

    显然，要进行彻底改革必然触及大量业务部门和渠道的利益，艰巨性和复杂性令联想高层都没有必胜的把握。“没有任何取巧手段，就是靠狭路相逢勇者胜，靠坚持，靠百折不饶的精神克服。”陈绍鹏对汤捷说：“你要有豁出职业生涯的勇气。”

    并非危言耸听。汤捷出身一线业务代表，对联想渠道问题认识足够深，他明白，要想让联想渠道恢复活力，急需解决三个问题：串货、压货和灰色激励。这三大“症状”并不新鲜，几乎所有PC厂商的渠道都长期存在，但之前鲜有人敢于触碰。原因很简单：利润纠葛太深。

    汤捷接手渠道业务部后的解决方案是建立销量划拨机制、分货补货机制和三方对账系统。销量划拨通过“以疏代堵”的方式解决串货的问题，如果A片区的经销商将货卖到B片区，销量将计算在B片区的经销商身上，这就从源头上消除了经销商串货的动力；分货补货则改变过去以指标来控制销量的方法，以真实反映需求的渠道周转来控制销量，在制度上防范压货；而三方对账系统则建立了渠道诚信平台，使分销、代理和厂商的奖励和资源都显示在这个平台上，所有人一目了然。

    实施时机很关键。“光有想法不行，如果反对势力占很大比重，很可能我没坚持住先辞职了。”汤捷说。让他夜不能寐的经济危机正是转机的开始。当时销售业绩非常糟糕，所有经销商都在赔钱，但硬币的另一面是，当市场上没有赢家时就是变革阻力最小时。

    为抓住这个时机，汤捷做了缜密安排。在现任联想集团高级副总裁、新兴市场总裁的陈绍鹏的支持下，他前期和区域分部进行了大量沟通，把原来属于分部的政策筹码都收回。同时，在实施时把所有人的后路都断掉—做销量划拨时，如果业务人员完成得好就重奖；如果业绩完不成又不实施这个方案，连区域总经理都要下课。有些渠道反对声音比较大，汤捷就带领团队进行点对点沟通。

    待汤捷将新的机制从上到下贯彻到底，因经济危机而混乱的市场秩序马上得到改观。在此之前，市场价最低达到代理价下40%，2008年12月实施销量划拨后的第二天，市场价格立竿见影回到市场价下1%。“这件事给我们的启示是，做任何事情首先要原理正确，其次行动上要深刻考虑各个团队利益诉求，选择恰当时机，在反对意见不会有太大反弹时，快速坚决地实施，这样就会比较有效果。”汤捷对《环球企业家》总结道。

    在此期间，汤捷承受了巨大业绩压力。不许压货意味着放弃短期内提高销量的手段，这需要很大魄力承担相应后果。而为了建立三方对账系统，汤要对过去很多年积累的渠道欠账负责，相当于用当年自己的业绩堵过去的窟窿。但他看得更长远，一旦建立联想渠道的诚信体系，渠道将更愿意与之合作。2008年，很多IT厂商都出现经销商大量更迭的现象，联想的渠道反而波澜不惊。

 

    突破商用

    在联想交易型业务中，中小企业市场是近年来增长最快的领域。自2004年汤捷负责联想商用业务的全国营销开始，就已启动这一细分市场的开拓。他负责联想渠道业务部后，进一步推动以扬天品牌为核心的商用业务渠道发展，特别是开创商用体验店的渠道模式，这也是PC厂商在中小企业市场为数不多的成功案例。

    但2009年之前，汤捷对细分商用市场的做法并没有成功的完全把握。其他PC厂商也尝试过类似的细分中小企业市场。比如戴尔曾成立过中小企业销售中心，但仅过一两年就宣告失利，最终并入戴尔的消费店面体系。联想早在2002年前后就进行过细分商用市场的尝试，也遭失败。

    在汤看来，要成功抓住细分市场要“五独俱全”，即独立组织、独立通路、独立产品、独立品牌以及独立运营模式和组织结构。要“五独俱全”必须有足够的规模，对差异化体系的管理也要达到相当纯熟的程度。

    被认为是“围棋型选手”的汤捷思维逻辑缜密，在商用业务未成熟之前，一步步有节奏推进。2004年，汤还在负责商用业务时，首先建立独立的商用业务团队。“很多同行害怕失败，都是兼职，这是不可能成功的。组织不独立其他就很难奏效。”其次从产品做起。在汤捷接手渠道业务部时，联想扬天已成为国内中小企业市场第一的品牌，但当时还只有台式机，没有形成系列。因此，2008年汤捷对商用业务的改造主要是在产品层面，为扬天引进笔记本、外设等产品线。

    接下来要建立起差异化运营模式：“人们习惯借鉴成熟模式，但千万不要那样做，否则你的组织就没必要成立了。”汤捷必须谨慎地平衡好商用与消费业务和大客户部间的价格冲突、市场定义、销售指标、渠道架构、营销等各种矛盾，不然在渠道和产品不够完善的情况下，仅部门间的内耗就能导致新业务的彻底失败。

    在面临短期绩效压力时，冲突尤为激烈。汤捷要求把一些地区的四到六级或五到六级市场专门划给扬天，不管单子多大全部由商业业务部来负责。这样做很可能会折损业绩，比如大客户部能接下来的单子，扬天拿不下来只能放弃。当时丢掉的最大一单是1.3万台电脑，但汤不为所动。

    渠道是汤捷刻意留到最后的问题，因为细分市场的渠道冲突直接而剧烈。以前电脑城只有一个消费体验店，现在有商用体验店来竞争，冲突必然产生，而且是从点到面，带动两个利益群体的正面碰撞。按汤的逻辑，独立出来的商用业务在渠道看来本来就是“弱势群体”，如果在模式没有固定之前挑起冲突，必受打压。

    2009年初，联想扬天产品系列开始完善，同时扬天模式得到联想高层认可，汤捷开始推动配套的渠道架构建设，其中包括商用体验店和无店经销商两部分。他想出很多方法来说服代理商。比如，建商用体验店的费用代理商只需出一半，如果一年后代理商不愿继续做，可以把这一半钱补给代理商；此外，还发起商用渠道“造富运动”，每个季度给业绩表现最好的扬天代理商联想所有业务线里最高的奖励，让代理商认可扬天的产品定位和潜在市场。这样，加入的代理商越来越多，随之带动扬天销量，从而使规模经济效应越来越大，进而吸引更多人加入。

    去年底，扬天笔记本销售量达几十万台，是中国大陆笔记本销售排行榜最后三个厂商的销量总和。2010年，联想商用渠道的铺设进展神速，4月初，商用体验店的数量刚突破1000家，无店经销商的数量2000家左右，9月份体验店即达到1700家，无店经销商近3500家。

    从后端到前段

    过去两年，从产业导向转型为客户导向是联想自上而下的大战略。2009年初联想整改时，已开始根据不同客户需求将全球业务划分为成熟市场和新兴市场。在中国，汤捷主持下的联想渠道架构同样应需而变，按照客户纬度重新划分组织。

    过去，联想产品部门掌握产品的定义、定价和营销设计，只负责执行的渠道部门结构设置完全依照产品分类，如消费台式、消费笔记本等。在汤捷设计的新的客户导向架构下，营销整合工作从产品端前移到渠道部门，渠道部门按不同的客户采购需求来设置，包括成熟市场、新兴市场、家电连锁、新通路、中小企业业务（SMB）等。今年6月汤捷兼任消费业务部总经理，同时负责消费产品、商用产品的营销和渠道销售，使组织架构之间的整合更有效率。

    新的渠道架构弥补了过去以产品为核心的组织架构下存在的死角，比如销售上的抓大放小。近年来网络销售发展很快，但在传统架构下，因其销量占比小，并不被重视。“京东、新蛋会觉得你重视起来时还行，不重视的时候就没影了，他就不知道与你的合作该是长期的还是短线的。”现在的新通路团队则必须了解网络客户需求，建立适应网络客户的销售方法。联想在淘宝建立官方旗舰店后，其销量达到淘宝上所有联想产品销量的60%。

    重新划分组织架构的另一好处是资源调度效率更高。今年初汤捷定义了各个不同渠道的指标，这样就很容易知道每个具体渠道的表现，可以有针对性地组织资源突破。“这种体系架构提升了整体渠道的活力，因为传统通路也开始思考它在未来竞争中将处于什么位置，要设法在成本结构、管理效率、营销手法上提高竞争力。”汤捷向《环球企业家》指出。

    但即便到现在，汤捷也不敢说联想已完全转型为客户导向。“难度最大的是思想转变，而不是能力和体制的转变。”要倾听客户的声音，就要接受客户对产品、销售体验、售后的批评。联想去年针对大学生群体推出的IdeaPad Y450b笔记本就完全颠覆了联想过去的产品营销理念，是典型的客户体验式案例。

    在这款产品推出前，联想组织了一群大学生，请他们在设计和营销上提意见。事实上，用占销售30%以上的IdeaPad产品线来试验风险很高，但汤认为，过去后台设计产品再压货给渠道的做法效果已越来越差，没有理由不真正听一次用户心底的情感诉求。于是，这款名为“彪悍的小Y”的笔记本出炉了。最初联想的团队仍有顾虑，觉得这样的提法“太不联想”，但事实证明，这是一款大获成功的产品，从去年推出至今，“彪悍的小Y”依然高踞各大电脑城笔记本销量头名。

    尽管汤捷的变革还没有最终完成，但经过近3年的不断坚持，他觉得当初上任时设定的目标已初有收获。“这个过程是煎熬的也是享受的，你的成就感更是前所未有的。”