3月10日下午，在东旭集团总部“国学领导力”高级管理干部培训现场，著名学者、中国文化书院王守常院长正向东旭高管们讲授“宽猛相济、政是以和”的精深国学思想。在场学员很喜欢这种传统文化与现代管理理念相结合的培训，现场的热烈讨论和互动交流始终不曾间断。

这次课程有个充满能量的名字——“焰阳计划”，这是东旭集团针对各产业集团及职能部门一把手培养计划，核心在重点打造高管们“谋篇布局、目标分解、团队管理”三方面能力，帮助这些为集团做决策的领导者解决“如何面对未来制定与落实企业发展战略”的问题。

作为业务涵盖光电显示材料、高端装备及汽车制造、石墨烯产业化应用、新能源与环保以及产业园区的高科技实业集团，伴随东旭二十年稳健成长背后，是公司以人才管理为本，不断进行组织架构调整和系统运营升级的努力。

A:积渊引蛟龙

2008年，为完成国家发展战略目标，中央决定有重点地引进并支持一批海外高层次人才回国创新创业，被称为“千人计划”。而当时的东旭也正处在液晶玻璃基板赶超国际巨头的关键期，激烈的市场竞争对生产规模的扩张和技术换代升级提出了更高要求，但是公司面临的现实却是研发型科技人才的严重匮乏。

一天下午，集团董事长李兆廷给人力资源负责人出了一道考题：模仿国家的人才引进战略，搞一个东旭版“千人计划”——不限地域、不惜代价，用半年时间为集团引进1000个高端技术人才。

陡然接到任务的人力负责人当场呆住，这么多年来东旭一直在讲“降本增效”，怎么突然变得这么“阔绰”？

尽管带着疑问，但人力负责人马上进入东旭“一年干别人五年事”的加速度模式，马不停蹄地跑遍全国各大高校、科研机构，并与海外高科技人才大量接触。终于在半年后将一份东旭版“千人计划”名单提交到李兆廷面前。

后来的事实证明，这份东旭版“千人计划”吸收的人才梯队成为东旭打赢液晶玻璃基板战役，并相继在光电显示、高端装备、新能源等领域实现技术突破的主力军。

2009年底，东旭着手在郑州建设第一条5代液晶玻璃基板生产线，并于2011年成功建成投产首条真正意义上的国产液晶玻璃基板生产线，实现了国产液晶玻璃基板零的突破，扭转了液晶玻璃基板长期被国外公司垄断的局面。

“千人计划”引进者，现任东旭旗下上市公司东旭光电总经理的王立鹏回忆：“整套液晶玻璃基板生产线的技术和设备要求非常高，由于严密的技术封锁，东旭技术团队只能靠自己摸索。李总带领技术骨干熬了无数个通宵，经历了无数次失败才最终成功研制出溢流砖，解决了玻璃基板成型过程中的一大技术难点。”王立鹏曾是国企负责人，跟随李兆廷多年，凭借彼此的信任和他在光电显示产业优秀管理被重用至今。

“积水成渊，蛟龙生焉”——荀子在两千多年前为人才培养构思的理想状态，也成为东旭吸引人才，夯实企业源动力的指导思想。前不久，为满足集团产业布局日益国际化的需求，东旭又重磅推出“未来领袖”全球人才招募计划，意在邀请海外能人加盟东旭共铸辉煌，也进一步体现了“积水成渊”的决心。

现任东旭集团常务副总裁武吉伟原为大型国企财务负责人及班子成员，放弃原有的人人羡慕的“金饭碗”而选择一家民营企业，他有着独特的考虑。“东旭着眼实业的发展路径是吸引我的首要因素”，对于一直在油气、建材等领域从业多年的武吉伟而言，民营企业干大干强实体产业，着眼国计民生，是一件非常不容易的事情。“我希望能和东旭一起实现我下半辈子的人生价值”，武吉伟坚定的说。

找到“蛟龙”仅是开始。每一个人才来到东旭，公司会想尽办法为他们卸下顾虑和担心，提供最好的办公环境和工作便利。曾经，一篇“再不要说你吃过比东旭更好的食堂”热文火爆朋友圈，这篇文章充分展示了东旭为每一位员工精心准备的一日三餐，福利待遇可见一斑。此外，据说东旭人力为招进来的高端人才配备专人服务，针对入职前后的情况进行追踪辅导，为的是减少新进人才的不适应性。

除了吸引人才，东旭还善于借助外脑。公司实施的科技创新创业领军人才培养计划先后与北京大学、中国人民大学、北京交通大学等高校开展了广泛的产学研深度合作，采取组建产业技术创新联盟、创新技术转让和人才培育等方式，形成优势互补的创新机制，同样给“东旭速度”增添了后劲。

B:打造企业“黄埔军校”

然而，对于用二十年时间即达到接近两千亿资产规模，并雄心勃勃提出“一年干别人五年事”的东旭而言，仅从外部吸引“蛟龙”显然不够，还需要大量企业内生的高端人才。只有形成稳健、长效的内部梯队人才培养机制和能力，才能有力支持东旭的跨越式发展。

在此背景下，东旭在2012年揭牌成立了东旭大学，旨在成为内部人才培养的黄埔军校，东旭大学在5年的发展过程中，通过不停地摸索、前行、优化和改善，逐渐明晰了在公司发展中的独特定位和价值，即：黄埔军校、传播者和粘合剂。

东旭大学的定位意在对职业化、专业力和领导力的培养；传播者的定位旨在对东旭“感恩做人、敬业做事”文化、东旭知识管理和最佳实践的传播；而粘合剂的定位则是要以微课程和深入一线的专业培训团队进行案例教学。

为培养东旭管理层领导力发展梯队，东旭大学制定了“选高潜培重点，挂钩职业生涯发展晋升”的培养策略。以上述培养决策层管理者的“焰阳计划”为例，很多东旭的元老级干部也受益匪浅。

当年和创始人李兆廷一起“打江山”的王建强目前是集团光电显示产业投资负责人。他向记者谈到：“我年纪大了学东西不容易记住，东旭大学把我加入学习班，秘书每天提醒我上课。除了和其他高管一起学金融等业务知识，英语也被加进来，为企业全球化业务做准备。东旭一年做别人五年的事，东旭人的学习和技术更新升级也要是这种效率才行。”

而与此同时，为了保持团队的稳定性、培养后备力量，与“焰阳计划”承接的，东旭大学还设置了包括骄阳计划(中高层直管干部)、朝阳计划(中坚层管理干部)、晨光计划(储备管理干部)、青苗计划(管理培训生)等系列管理者培训。

为了保障这种黄埔军校式的内部人才培养机制能有效运转，东旭还不断调整和升级适应人才发展的管理模式，尤其是提供高效的沟通机制和组织氛围，希望以扁平化管理激活人才潜质，让内部挖掘培养的人才和外部引进的人才都能人尽其用。这样才能对东旭速度实现有力保障。

为杜绝组织架构对人才发挥的掣肘，东旭专门请来了北京大学、社科院组织管理学等专业教授，并召集东旭领导班子一起，就东旭未来匹配什么样的组织架构和管理模式，组织了一场大讨论。

今天看来，这场决定东旭未来组织管理路径的大讨论为东旭迈入发展新阶段，提供了最为科学、高效的组织管理解决方案。

讨论会现场有不少高管是王建强式的“开国元老”，多数人已完全适应了原先的垂直式管理组织架构。他们认为，相对集中公司权力、设置多重决策流程是控制风险的必要手段，如果采取扁平式管理，公司发展速度这么快，出现风险的可能性也会随之加大。

而李兆廷最终决定用现代企业管理理念实现自我革新，将扁平化管理模式有步骤、有计划地切入东旭管理架构中。实践证明，这次组织架构重大调整简化了办事流程，让做事变得更容易。

集团组织管理路径的调整为的是服务产业运营，李兆廷的管理思路也潜移默化影响到了旗下上市平台的运营中，调动了管理者的积极性。

现任东旭旗下环保新能源上市平台——东旭蓝天董事长兼总裁朱胜利感受颇深，“原来做一件事，要先后通过部门内两三个领导以及财务、采购、法务等至少五六个职能部门，改革以后只需要最多三个部门签批，不仅提升了办事效率，也给想做事的人才提供了更大的发挥空间。”朱胜利是北京大学工商管理学硕士、曾任职多家上市公司负责人，他的管理思路创新大胆，对东旭蓝天进行了大刀阔斧的管理革新。

正是在这样的人才战略之下，东旭得以构建一套稳健、长效的内部梯队人才培养机制，建立行之有效的管理架构与模式，从而在保障拥有充足、优质人才储备的前提下提升效能，支撑东旭稳健发展。经过这样20年的积累与沉淀，东旭将继续在“中国制造”迅速升级的市场大环境下乘风破浪，持续打造优秀的民族智能制造品牌。

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