学习贯彻十八大·创新驱动发展

    本报记者  陈瑜   

    这是一份令国人扬眉的成绩单，它为即将在2月20日迎来45岁生日的中国航天科技集团公司第五研究院（简称五院），又添了新的光彩——

    “嫦娥”绕月后，又奔赴深空与小行星相会，标志着我国成为世界上第四个成功开展小行星探测的国家；

    “神七”出舱，我国航天员首次实现太空行走，在茫茫太空中第一次留下中国人的足迹；

    “神九”飞天，万里穿针，太空上演精彩一“吻”，首次载人交会对接圆满成功，中国人实现天宇筑家的梦想迈出了坚实的一步；

    “北斗”织网，北斗区域导航系统全面建成，中国人摆脱了定位、授时受制于人的尴尬，拥有了属于自己的卫星导航系统；

    “委遥”出口，不仅实现了我国遥感卫星星地一体出口“零”的突破，更创造了小卫星研制周期最短18个月的新纪录，树立起了中国航天走向世界的新里程碑；

    5年，被五院正式列为院两大主业之一的航天技术应用产业，收入从2007年的21.1亿元，增长至2012年的80.4亿元……令人瞩目的辉煌背后，是五院以“提前抓、科学干”为指引打造出的“五院品牌”“五院模式”。

    质量控制重心前移让发射场零缺陷、零故障渐成常态

    “十一五”初期，五院每年发射卫星3—5颗；2010年，型号发射数量首次破10；2012年，又圆满完成了20星船的宇航发射任务，型号发射数量居世界同类先进宇航企业前列，再次书写了历史。

    在大量的型号工程实践中，五院领导敏锐地发现，质量问题和因为技术没有吃透而造成的方案反复成为影响工程任务平稳进行的主要原因。

    对此，五院在坚持注重验收和把关环节这一传统的质量控制方法基础上，质量控制重心前移，变事后控制为事前控制，在型号任务实施之初就着手梳理风险点，充分识别研制生产过程的薄弱环节，制定故障对策、预案和产品交付所要配套的数据包体系，向研制单位传递充分详实的产保要求；设立强制检验点，开展巡检，加强了中期检查，有效消除了之前为赶工期质量给进度“开绿灯”的现象。

    从2009年到2012年，五院正样AIT（总装集成试验）阶段质量问题发生数量以及占全年质量问题的比重不断下降，大部分质量问题在研制前端就被挖掘、消除。发射场零缺陷、零故障已经逐步成常态。2012年，五院全年20星船的宇航发射任务中，17星船实现了发射场零缺陷。

    在五院，“提前抓”被引入到技术创新、产品质量和研制进度中。为避免新技术、新产品“用时方恨少”的无奈，五院超前一步，定期对宇航任务涉及到的十多个专业技术领域的核心技术进行梳理、审定，遴选出各发展阶段重点关注的核心技术项目，提前投入、提前展开背景预研和技术攻关。仅“十一五”期间，就主动投入10多亿元研发经费，完成了“载人航天与月球探测工程”等3个国家重大科技专项工程实施方案论证。2011年，五院更是专门制定了关键通用产品每3—5年完成一次升级换代的良性循环机制，提前梳理、确定、启动了各类数十种产品的国产化方案，形成倒逼机制，加快创新的步伐。相关人员透露，当年引进产品数量同比减少50%，天宫一号、神舟九号全部实现了装船配套产品的国产化。

    “提前抓研究进度”即提前5年建立型号任务进展的动态数据库，对未来宇航发射任务进行时时预示。在此基础上，五院着力打造了覆盖型号研制总体、各分系统的信息化平台，建立健全了周报、快报机制，型号预研、在研、在轨任何一个环节出现问题，都会在其他几条线上进行响应，实现了型号研制的全局联动。在神舟八号飞船研制过程中，发现的技术、质量问题，都会在神舟九号、神舟十号上举一反三，大大提高了“神九”“神十”的研制进度。

    “提前抓”还应用在设计环节，北斗导航卫星的研制就是这一变革的受益者。北斗导航卫星的定位是批量生产型号，把工艺设计注入产业链前端，确保了设计人员能够提前了解产品设计方案，从产品实现角度对设计进行修改、完善，大大提高了北斗导航卫星的批产效率和效益，为2012年实现六战六捷并顺利实现区域组网奠定了坚实基础。

    批产模式合并同类项，减少重复性工作

    为提升管理科学化水平，“科学干”的思想与“提前抓”管理思想同时孕育产生。5年来，五院的基础设施建设、人才队伍规模有所增加，但增幅远远没有型号任务的增幅大，五院院长杨保华告诉记者，这体现了五院发展模式的变化，不再单纯依靠传统的增盖产房、买设备、扩大人员规模的“硬字功”，“科学干”成为了保成功的主旋律。

    北斗导航卫星测试团队的蜕变之路就是佐证。2008年之前，这个团队遵循着传统的型号队伍管理模式，一个岗位一个人，一个人负责一个型号。随着型号任务激增，原有的管理模式已经无法适应任务的需求，在院统一管理下，团队打破“一个萝卜一个坑”式的僵化管理，开展专业化分工，一个人负责一个领域，用并行工作推进流水化作业，实现了测试的批量化，到2012年，团队人数没有大的增加，能力却有了翻天覆地的变化，高峰时能承担起10颗北斗卫星的测试工作。

    杨保华评价，这种发展理念打破项目管理对组织模式的束缚，着眼全局，对组织结构、产业模式进行转型升级，力求下好空间事业发展整盘棋。

    2009年起，在载人航天工程任务的实施攻坚期，科学管理的效果初显，着眼批量化的型号特点，院专门成立交会对接项目管理委员会，统筹协调天宫一号、神舟八号项目办以及神舟九号、神舟十号产品中心之间的工作，并建立起共性管理小组作为相互间的穿插机构，承担起沟通和协调职能。在完善组织管理树的基础上，打破传统，对各项目团队的组织形式进行了优化，使其能更为高效地运转。与此同时，按照批产的模式，对神舟九号、神舟十号、天宫二号的研制进行模块分割、同类项合并，统一组织产品验收、总装、测试等各项工作，极大地减少了重复性的工作，提升了研制效率。此外，对同一工序进行集中实现，确保了每项工作的专业化分工越来越强，不仅节省了大量管理人员，研制的质量、统一度也得到提升。科学管理的催化剂，激发出了资源配置“1+1＞2”的裂变效应，载人航天型号发射能力从2008年前的几年一艘，跃升到了目前载人航天器具备年出厂2艘、生产9艘的产业能力，并行总装测试能力从2个提升到5个。

    表格化管理、数据包管理等方法则提升了科研流程管控中的精细化程度。“神九”研制人员举例说，神舟九号飞船研制过程中，装船的700多台产品、10万余只元器件的研制、生产、试验等数据以及百余家外协单位的工作数据都有记录，都能做到随时追溯。

    航天技术应用加强聚焦，第二产业成新增长极

    2008年，航天技术应用产业被院里正式列为宇航产品之外的另一大主业。

    “经过多年的探索与实践，五院原民品的产业内涵已完成向‘民用产业’‘航天技术应用产业’的逐步转变，并上升为五院第二主业。”五院党委书记李开民引用了一系列数据予以佐证，5年来，航天技术应用产业占五院总收入的比例由21.7%上升到36.5%；重点业务规模竞争和能力不断提升，销售额2亿元以上的产品从无到有，已达7项；卫星应用、工业控制板块收入2012年均已突破20亿元，合计占产业收入的54.7%；空间生物产业布局日趋优化，辅酶Q10稳居国际市场份额第二位，生物保健品市场份额稳步。

    李开民告诉记者，5年来，围绕着主业的战略定位，五院通过引进专家机制、召开航天技术应用产业战略推进会等方式加强航天技术应用产业专项规划的系统论证，发展思路日渐清晰。

    2008年来，五院立足于自身优势，初步完成向8个产业领域集中发展格局的转变，产业聚焦度得到进一步加强。

    “从单打独斗到系统谋划，顶层战略市场牵引作用日益显现，整体市场影响力不断提高。”五院有关负责人一口气列出了几个有代表性的产业格局：以卫星通信、卫星导航和卫星遥感业务为代表的卫星应用业务，以工业控制计算机、红外检测系统为代表的工业控制与系统集成业务，以太阳能光热利用产品为代表的新能源业务，以生物原料药、保健品、空间育种为代表的空间生物业务……

    “随着‘十二五’工作的深入开展，航天技术应用产业以更强劲的发展势头，迈开步伐，快速向前。”该负责人言语中透出自信。