谢祖墀

　　博斯公司大中华区董事长

　　edward.tse@booz.com

　　“华为最基本的使命就是活下去。”这是华为技术有限公司总裁任正非最真实的内心独白。在全国工商联发布的“2011中国民营企业500强”中，华为以1851.7亿元人民币的营业收入位居榜首，捍卫了自己在中国民营企业江湖中不容撼动的地位。即使如此，华为也不敢轻言成功，在任正非心中“华为没有成功，只是在成长”，也同样经历着如同其他年轻的中国民营企业一样的成长的烦恼。民营企业能否在形成大规模营收的同时保持快速成长是很多企业家、管理学家和职业经理人所研究的课题，这也对企业的能力提出了新的要求。而往往因为能力的缺失，使许多民营企业在提升规模、能级时力不从心。

　　企业的愿景和战略息息相关。企业的战略发展和实施应当实现愿景、战略和管控模式间的彼此良性互动，形成“一致性”。愿景必须明确，战略选择必须清晰、具有前瞻性。决策缺乏前瞻性，可能造成市场地位的停滞不前，甚至可能给企业的发展带来致命的影响。在中国汽车业内，对于奥迪的好评往往从其具有前瞻性的“中国战略”开始。上世纪80年代，在轿车对于普通人还十分稀罕的情况下，奥迪把高档轿车理念引入了中国。而当时的奔驰、宝马，甚至还没有在中国大陆设立办事机构。奥迪能够取得在华累计销售百万辆的成绩，靠的是“长线投资”的胜利。

　　同样重要的是，企业必须具有与愿景和战略相对应的“落地”能力，中国的民营企业就越来越多地面临管控模式方面的挑战。这些挑战在企业发展的不同时期可能有不同的表现。改革开放催生了大批家族性质民营企业。这些大型民营企业在推进职业化管理之路上，还难以完全避开家族制的影响。而随着市场竞争日趋激烈，推进职业化管理、冲破家族制“围城”，就成为这些企业改造治理模式的重要考验。用友软件股份有限公司掌门人王文京在不惜得罪创业元老的情况下，曾以高额年薪聘请了富有国际营销和管理经验的职业经理人何经华出任总裁，然而何经华只待了两年半就离开了。如何在家族模式中真正实现职业化管理，是中国民企需要面对的发展难题。

　　快速发展的民营企业需要有一个全面的、与时俱进的管控模式作以支撑。这既是企业自身业务拓展的需求，也是来自外部资本市场的要求。管控模式是个老话题，因为这是一个企业系统化推进战略实施的一整套能力，其中包括四个环环相扣的要素：公司治理模式、组织架构的设计、关键流程的梳理及激励机制的设计。这是一套动态的系统，随着企业的发展而调整。例如海尔集团在规模由小变大，从单一产品开拓为多元化经营，从国内经营延伸出国际化战略，在这个过程中海尔集团在组织结构不断创新的同时也对管控模式进行了多次调整与变革。

　　具有一致性的管控模式能够代表着企业内部核心能力以及相对于竞争市场的核心竞争力。在此我不想再赘述如何去制定管控模式的细节，而是想把多年来服务中国企业过程中发现的一些管控模式中的问题拿出来和大家分享。

　　第一，公司治理方面，董事会职能缺位和缺乏合理、充分的授权机制是突出的问题。由于许多民营企业的初期发展动力主要来自于少数（许多情况下是单个）企业家高度的企业家精神，企业的所有权与经营权、控制权往往高度集中于这些企业家手中。然而，在进入高速发展，业务需要进行跨地域、跨产业拓展的时候，尤其是成为公众企业之后，企业越来越需要在拥有现代化管理团队和架构的同时，拥有高素质的董事会。实际上，这是企业所有权和经营权进行分离的一个具体要求。

　　在企业所有权和经营权进行分离的过程中，如何对经营者进行人、财、物的合理授权以及授权的程度，是众多民营企业面临的重大挑战之一。在现代化治理、管理体系尚未建立时，基于“信任”的授权或者不授权在民营企业内并不罕见。在一些企业中，作为企业创始人的董事长、总裁事无巨细，对任何业务和管理决策大包大揽。看似（代理人）风险被完全地控制，然而，所付出的代价是决策效率的极其低下、关键决策缺乏科学论证，并最终拖累企业向发展目标快速前行的步伐。

　　第二，民营企业在组织架构方面的问题主要表现于：高层管理责权利不清晰、管控关系未恰当定义以及组织结构如何与时俱进等。随着企业职能分工越来越细化，专业部门也越来越多。但许多民企仍旧过多依赖于经验和历史所形成的管理体系。由于高级管理层的职能职责并未经过梳理，存在许多职能重叠、缺失的现象。缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下，个人、部门和企业发展的目标往往不能形成一致性，最终可能造成企业、部门目标难以实现，众多骨干成员流失。

　　民营企业随着商业模式在客户、地域、产品、服务等维度上的不断拓展，企业的层级也从简单、扁平化向多层级、集团和事业部、子公司架构演变。因此，合理定义集团与事业部、子公司之间的管控关系变得十分必要。在现实商业世界里，许多民企领袖事必躬亲，深度介入企业运营。然而当领袖的管理宽度和企业规模不能够适当匹配时，管理效率低下的问题就会出现。

　　民营企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来。应该说，不存在一成不变的组织结构，也没有“最好”的组织结构。最合适的企业组织结构脱胎于企业战略，需要能够弥补组织能力的差距，实现资源配置集约化，最终帮助实现企业的战略目标。近期，中国的民营企业内逐渐出现了一些“流程性”组织架构，即集团、核心的组织架构围绕最关键的管理流程来设计。这也是“与时俱进”的具体表现。

　　第三，在规范化、体系化过程中，民营企业会在战略、运营、财务、人力管理的管理流程方面遇到相当多具体问题。在很多民营企业中，在战略目标制定和分解上往往简单地在历史数据上加以修订，这样的战略目标制定缺乏合适的方法论来支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的沟通机制；在财务上，由于所有权以及经营权并未明显分离，很多企业家“以企为家”，随意地将资金在公用及私用之间调动，有时会造成很严重的后果；在人事上，成长中的中国民营企业往往有家族企业的影子，缺乏管理大型企业的能力，同时又成为企业招纳高层人力资源的障碍。有意思的是，很多民营企业并不存在一套完整的管理流程，当然也没有对关键决策方在流程中的清晰定义。这些企业往往沿用粗放型的方法来进行管理，他们由于缺失对于关键流程的梳理和定义，成功无法进行复制，企业也无法取得可持续的竞争优势。

　　第四，民营企业在激励机制方面比较常见的挑战是缺乏建立良好业绩评估体系的能力。事实上，在许多高速发展的民营企业中，高层对于战略和经营指标的设定往往是“拍脑袋”的结果。必须坚持薪酬激励与绩效挂钩的机制。许多民营企业都认为自己已经做到，但是其中仍可能存在一些问题：企业在市场中的总体定位是否清晰定义？总体薪酬体系与企业在市场的定位是否合拍？总体薪酬和激励的设计是否突出了行业特征？是否有效地针对具体员工的岗位职能的特点进行了定制？这些问题都可能实实在在地影响到评估体系的公平、合理性，并进而影响到员工的情绪和积极性。

　　没有最好，只有最合适。管控模式的重要组成部分，如治理、组织、流程和激励等都因时、因势而发生调整，以更好地适应企业的战略。民营企业必须审时度势，设计、建立与时俱进的管控模式，真正形成内部能力的“一致性”，才能助力企业完成战略的实施，并形成独特的核心竞争能力。