如果没有大的意外，迄今融资高达1亿6600万美元的拉手网有望变身中国最大的团购网站。但是，团购是一场长跑，现在只能算刚刚开局，就像当年凡客诚品后发制人击败PPG一样，意外永远都会有。拉手网CEO吴波日前声称“员工已突破4000人”话音刚落，就冒出“窝窝团购大学”———在主流视野之外低调扩张的窝窝团，称其员工数量已达到4000多人。而今年3月才正式上线的高朋网“员工人数已经由前期的300多人扩充到2000多人。”高朋网COO欧阳云对媒体透露。

此前，拉手、大众点评、美团等团购网还在高调宣传“上亿广告费”，掀起眼球大战、融资大战。而无论动用怎样的战术，硝烟味在所难免，团购军团争霸的核心只有一个，“谁能在这个阶段里抢到新客，谁就能赢得未来的市场。”前谷歌中国产品总监、著名互联网营销专家周杰告诉记者。

“人海战术”齐亮剑

刚刚才从襁褓之中爬出来的中国团购网站大多未满“一岁”，却仿佛经历了以往互联网企业数年甚至十年的征程，厮杀得天昏地暗，“过期不退款藏暴利”、“数据作假”等互揭同行猫腻的“口水”，不绝于耳。

拉手网CEO吴波将这种混战局面做了个形象比喻，中国团购网站就像从红军到八路军再到解放军的正规化过程，“早期的时候没有什么竞争章法，必须要让制度健全起来。”

可以说，年初被炒得沸沸扬扬的“高朋恶意挖角事件”是团购军团混战的一个分水岭。Groupon是高朋网的一大出资人，其所采取的“以华制华”策略让中国团购网站们直接体会到了“人心向背”的凶猛，据说当时国内主流团购网站中60%左右的员工都曾接到猎头打来的电话。

于是，大刀阔斧的战术调整出现了。一位团购网负责人向记者表示，目前团购网站的广告噪音太大，例如拉手网的策略，是阶段性地回缩和减少，加大力度招兵买马，“寻找合适的管理人员”。据悉，拉手网目前已突破4000人，地面人员实际进入的城市已有130多个，到年底计划增长至1万人。

而在整个行业因Groupon入华而天下大乱时，在主流视野之外低调扩张的窝窝团来势比前两家更为凶猛，已在中国200多个城市设立分站，且“全部(分站)有地面推广人员进入，员工数量已达到4000多人。”窝窝团董事长兼CEO徐茂栋说，光是窝窝团的呼叫中心就有“千人座席”。“除了自主培养人才之外，窝窝团还提供了业界一流的待遇并推出全员期权计划吸引人才加盟。”徐茂栋说，人才将成为未来团购竞争的新门槛。

如果说创业型团购网站之前是在“赌钱”，现阶段则是在“赌人”。

成败都是“BD”

“赌人”战术也许更为凶险。陈旭毕业不到两年，已是某知名团购网站的华南区营销总监，他告诉南都记者，“一开始是供应商求着团购网站做‘效果广告’，现在是刚开业的小餐馆都有几十个BD (业务拓展人员)排队争谈合作。杀回佣、放谣言，譬如‘某某网站烧完风投的钱即刻就死’……各式招数都被BD们使尽。”

郁闷的是，商家们往往得了便宜还卖乖，说是“团购的低价形象会对品牌有伤害”。糟糕的故事还有，有的商家与团购网站BD签约之后，又来毁约。此前不久，冰淇淋品牌DQ在美团的团购上线后，DQ却在网站首页发布声明称，从来没有谈过合作。对此，团购业界总结出一个教训，“让一个不懂冰激凌市场的人去跟品牌商谈，就算能谈成功，也会有所纰漏。”陈旭告诉记者，美团、拉手等风头正劲的团购网站，都不乏刚毕业不久就担当地区销售管理职责的年轻人，这些“新手”很难避开伪装成机会的陷阱。

人才不足的代价也必须付出。今年4月初，美团宣布关闭赤峰、龙岩等四个城市的业务，美团还透露已经调整2011年的城市拓展规划，比此前的规模减少一半左右。

团购网站们推进新打法

如何解决当前困扰团购网全行业发展的问题？事实上，团购网站并非无计可施。

“我们开办了业界首家针对团购行业的窝窝大学，来解决这一问题。”窝窝团CEO徐茂栋在接受南都记者采访时说，窝窝团强调“做中学”，把工作和学习结合起来，这是最有效，最省钱，最容易产出的方式。

具体来说，“窝窝团购大学”对企业内部所有员工进行系统化的配需，向公司总部及所属各大区员工全面推行“学分管理制度”，员工通过参加培训、案例分享，发布学术成果等方式获得培训学分、分享学分及成果学分，而“学分”会成为企业内部晋级、评优、奖金等的重要依据。

“这样做有两大好处：一是让员工受到感召，提升执行力；二是对商家提供顾问式营销。”徐茂栋给记者举例，窝窝团会将餐饮板块细分为火锅、海鲜、日式料理等等，专门做火锅的业务人员可能去谈100家火锅店，最后成为这个行业的专家顾问，从客户需求出发为客户提供专业的全方位方案，团购前提供策划，活动结束后提供效果报告：例如什么样的用户参与了本次团购，用户的消费反馈如何，需要改进的地方等等。

如何形成良性的采供循环？全程追踪的货源、服务供应会吸纳到更多的客户参与消费。而消费者要到现场体验，窝窝团的“雷达扫描”品控系统会给供应商发出“售前预警信号”，供应商在获得这一信号后就会给“窝窝团客户”补充新的产品、服务，一个循环就此形成。

业界观点

窝窝团董事长兼CEO徐茂栋

团购网站应该担负起后期的产品服务质量责任，而不是推给提供商品和服务的商家。也就是说，团购网站成为对用户负责的唯一界面。

窝窝团的定位不同于同行，它的外壳是互联网，内核却是大型商超，采用的模式是“团购的沃尔玛模式”———将生活服务类合作伙伴当作供应商来管理。

易观国际咨询集团的创始人兼CEO于扬

团购是附着在B2C模式上的一种服务形式，先发的团购企业可以在积累用户基础后，转型成全尺寸的B2C。由于是B2C的一种服务形式，因此B2C所面对的供应链挑战、人才挑战，团购也一定会经历。最后胜出的企业一定是有庞大用户基础的企业。

前谷歌中国产品总监、著名互联网营销专家周杰

团购是一个比较漂亮的商业模式。首先团购是一种促销信息的发布通道，里面有很强的马太效应。谁拥有的活跃会员库越大，它的价值就越高。Groupon拥有6000万活跃用户，它每发一次促销信息的时候响应用户就越多，产生的销售就越大，越大的销售会导致商家愿意为你付出的利益就越多。包括50%的毛利，包括更低的销售价格。反过来讲，就促进了更容易获得更多的新会员。

表面上看起来竞争非常激烈，但是实际操作的时候，可以优化的空间不是一点半点，而是可以以五倍十倍甚至几十倍的效率去提升。

南都记者 肖昕