2010年伊始，它就一直纠缠于旗下笔记本电脑产品质量失控、维修不力和退货投诉等困扰。用户的不满郁积爆发，导致了大规模的维权抗议和中央电视台“3·15”晚会长达12分钟的公众曝光。而这也是噩梦的开始：4个月后，惠普丧失了在中国PC市场据守了3年的“亚军”王座—分析机构IDC的数据显示，惠普的PC市场份额从2010年第一季度的11.1%锐降至8.2%，而戴尔的份额则由上一季度的8.6%上升至9.0%—在竞争几乎陷入胶着的中国PC市场，这是一次难得的座次异动。

    并不难还原它沦陷的基本逻辑：对消费者需求的怠慢导致惠普丧失了主动解决问题的时机，而来自消费者、公众乃至政府部门连绵如暴风雪降临的“不信任投票”直接摧毁它的销量。一位广东地区的代理商对《环球企业家》透露：“3·15”风波之后，最糟糕的月份惠普笔记本的销量只有此前的一半。而另一位来自武汉的经销商则表示：部分型号笔记本的质量问题由来已久，经销商也一直在向惠普反映，但谁都不明白为什么迟迟不能解决。

    而这一切只是加速了惠普PC在华的颓势而已。 
 

    IDC的报告显示：2009年第二季度，惠普在国内PC的市场份额为13.2%，同年第四季度下降至12.7%，一年后的2010年第二季度跌至8.2%，累计跌幅竟至5个百分点。其中笔记本电脑市场份额更是狂跌10个百分点以上。而惠普2008年隆重推出、致力于分力抗衡联想Thinkpad和Ideapad的两大笔记本电脑子品牌—Elitebook和Probook，也从未取得过预期的市场地位—即便没有“质量门”的风波，全球第一大PC厂商在华境遇也足堪忧。

    也许你很难估量这一系列连锁反应的负面效应：惠普首席财务官凯西·雷斯贾克(Cathie Lesjak)在2010年第四季度财报电话会议中表示：惠普全球市场的笔记本销售同比下降3%，主要是由于中国市场“潜在的产品质量问题”。

    惠普PC业务在华增长放缓，是因为它扩张得太快了—纵观任何一家跨国公司的在华成长，都未曾遇到过这种经典悖论。

    2006年起，惠普开始实行渠道区域化策略，其扩张的绵密的程度几乎在跨国公司的棋局中罕逢对手。庞大而深入的渠道体系让惠普在2007年超过本土PC厂商方正之后，一直牢牢占据仅次于联想的第二把交椅。目前，惠普电脑的销售渠道覆盖690多个城市和2000多个县市，零售店面超过7000个。
而这盘气度恢宏的棋局带来的负面效应是：它过于粗放，疏于集中管理与资源调配，更与惠普相对脆弱的售后服务体系脱节。惠普不得不面对庞大渠道的资源折旧，服务缺位带来的用户体验的丧失—这非通过扼腕式变革不能改观。

    风波后不久，中国惠普信息产品集团(PSG)笔记本业务部总经理陈国维即消失在公开场合，其职位数月后被中国惠普信息产品集团原台式机交易型业务部总经理杨伟奇接替。知情人士对《环球企业家》透露，目前陈国维转而负责惠普的新近独立出来的移动终端业务—包括智能手机、上网本和平板电脑等。
它也试图为庞大且千疮百孔的售后服务体系安装加速引擎—7月底，惠普再度被离职的深圳代理商员工爆出将翻新机作为新机出售，导火索一触即发。而经过上一轮危机处理的洗礼，中国惠普信息产品集团迅速发表两份声明，表示将严肃清查渠道，并为用户提供维修和退货的解决方案。终于，这次它挽住了惠普的颜面。

    而不久前履新的中国惠普有限公司CEO高瑞彬也对《环球企业家》承认：惠普将在提高产品和服务质量上下功夫，以挽回市场地位。

    但这注定是一场牵一发而动全身的“复盘”任务。

    服务下沉

    惠普笔记本电脑渠道体系暴露的最严重积弊在于：维修网点在来自各地的用户返修要求密集爆发时不堪重负，转而推给经销商退货，而用户则成为惠普服务网点和经销商之间不断被推诿的“皮球”。
相对在业绩驱动下狂飙突进的渠道扩张，以成本为导向的服务网点确实跟不上了。在一家愈发单纯将数字作为指挥棒的公司，这本来就是先天的矛盾。

    但它们现在必须变成一股合力。“我们要让销售服务网点和我们的渠道一起下沉，”中国惠普信息产品集团笔记本电脑业务部总经理杨伟奇对《环球企业家》说。

    这势必意味着增加服务网点的数量。今年5月，惠普在全国有500多家金牌服务中心，11月，这一数字激增到1200家，并陆续进驻到国内1000个城市—其中包括大量的县级区域。对于还没有建立服务网点的县级地区，惠普将实施特殊的渠道合作伙伴计划：除了销售之外，也让它们同时承担起服务客户的职能，并以所在县为轴心，继续辐射到周边更下一级的地区。这样，即便维修和售后的反应速度无法与1至3线城市相比，但至少让产品销售到的地方都能够有售后服务可以作为屏障。

    更重要的是对售后维修和服务的要求能够自上而下不打折扣地执行。为此，惠普加大对售后人员、尤其是笔记本电脑售后人员培训的力度。2009年开始，惠普开始对服务商进行信息化系统的升级，将所有服务商纳入其中，以此来监管售后服务的时间质量和速度。今年3·15风波之后，惠普的考核开始变得频繁而苛刻：专门的监督体系和售后团队来监督每个地区的维修时间点，包括每天派出的维修人员和每部电脑的维修周期。

    而惠普信息产品集团(PSG)渠道市场部的员工也开始“覆盖”到全国各个区域办公。他们承担起更多的考核当地经销商和服务商的职能，其中包括评估所有经销商的资质、操守服务行为是否符合惠普的标准。惠普经销商分为钻石、白金等级别，如果不符合相应的要求，会予以降等，其结果就是从惠普拿到的资源和优惠政策会相应减少。另一方面渠道市场部门和惠普雇佣的调研公司会不定期对惠普服务合作伙伴进行暗访，评估服务质量。据一位代理商对《环球企业家》透露，3·15之后直至现在，不定期的巡查已经相当频繁。

    这并非仅仅为了避免今年3·15的悲剧。时至今日，服务体系的扩容也是恢复销售渠道元气与活力的方式。 “既然是做扩充的工作，我认为永远都有提升的空间，”杨伟奇对《环球企业家》说。
而为了打通消费者和惠普的反馈闭环，真正地让信息通道顺畅，惠普增加了呼叫中心的人员配备，目前呼叫中心的员工数比半年前增加一倍，从而提高客服电话的接通率。现在1天内电话回复的比例占到97%，3天内提供解决方案的比例接近99%。